司马迁在《史记·货殖列传》中说“无财作力，少有斗智，既饶争时”，意思是商人在没钱的时候要靠体力，在有些钱财的时候靠智力，在富有的时候就要抓机会。实际上这就是涂料企业家对大势的把握，而所谓“大势”就是在各种周期波动下隐藏的机会。
全球许多优秀企业都在反周期操作中得到了历练和成长。1997年秋天，处于生死边缘的三星，除了作出裁员、缩减费用、剥离低利润业务等常规举措之外，还让所有对手惊讶地加大了芯片厂的投资。其理由并不复杂：在行业低潮期进入，可以在行业回暖时获得更高回报。而十年后当经济危机再次来临的时候，三星已经成为应对低迷周期的老手了。最近的一个例子是迪卡侬，在国内体育用品厂商正面临高库存和负增长的双重压力时，迪卡侬2012年在中国开设了16家门店，使中国市场门店总数达到56家，并预计2015年中国市场门店数达到150家。其底气从何而来？全在迪卡侬超齐全的体育用品种类、独特的店铺选址和赢利模式，以及厂商和零售商的双重身份。
三星和迪卡侬的共同特点是，越是困难时期，越加大投入。不过它们绝非盲目扩张，甚至也会采取萧条期一般性的收缩措施。只是它们更会审时度势，更擅长找准发力点，在反周期运作中实现可观的积累。这不仅是营销行为，更是一种具备战略眼光的长期投资。一旦市场环境进入复苏阶段，那么这类企业往往已经一骑绝尘，超出竞争对手一大截了。
涂料企业反周期营销的发力点在哪儿？一是要在技术更替中抢占价值链高地，使涂料企业在产业周期的波动中能保持主动；二是要抢夺人才、渠道、消费者认知等关键营销资源，使企业在进入上升周期的时候，市场不会旁落别家；三是做好产品、品牌、渠道等要素的创新、升级和组合，这一点对于中小涂料企业来说尤为关键。
周期无法反转，能反转的是涂料企业家在商业周期中捕捉机会的眼光。面对周期波动，被动的防御只是企业的一种本能，反周期营销的机会是抢出来的。要想“化危为机”，涂料企业家还得眼光独到、行动果敢才行。