路径1——服务衍生：从产品到基于产品的全面服务价值提升
这种模式是一种较为初始的服务转型模式。制造企业基于产品竞争战略的考虑，通过延伸价值链使整体产品的内涵更加丰富，向消费者顾客提供广泛的、与产品相关的差异化服务，来增强产品竞争力，提升企业绩效。这种模式下，最终产品价值构成中服务部分比重逐步上升，有时甚至成为价值构成的主体。
1、模式的背景。在服务经济时代，消费者的消费方式和消费观念发生了变化，购买产品往往不只是为了拥有产品，而且还为了获得产品使用过程中所发挥的功能，享受更方便地获取、使用产品甚至能使产品收益最大化的服务。如在终端消费市场，人们购买涂料是为了获得墙面美化服务；购买除甲醛涂料是为了获得除室内甲醛服务；购买涂料不只在于其保护墙面功能还要求其拥有良好的性能、时尚美丽的空间、完善的售后服务等等。
2、模式的作用。在这一模式下，消费者购买涂料产品等有形产品的同时可以获得能保证其有效运营的系列服务，从而大大增加了产品的使用价值或效力。而从供给方看，企业可以利用其在实物产品生产过程中长期积累的相关服务知识以及专业技术和设备，很方便地进入与实物产品相关的服务领域，通过重构价值链来推进相关技术、资源以及业务或管理组织的融合，使双方的价值最大化。如传统上，涂料企业只是向消费者用户出售涂料产品，而现在大多数涂料企业不仅生产和销售涂料，还为消费者提供从产品咨询到调色服务、涂装应用过程中的打板服务、售后涂装服务等在内的系列服务。
案例1：华润涂料：卖的不仅是“涂料”
华润涂料成功之处在于做好了一件事：服务营销。提到华润，业界可能首先想到的就是“无气喷涂服务”，“无气喷涂服务”俨然已经成为华润品牌的专属标志。华润的成功之处就在于通过服务分类营销打造了属于自己的独特优势，从而确立了在涂料行业中“服务制胜”的领先品牌地位。
服务营销，是华润基于涂料市场日趋竞争加剧以及综合自身优势资源配置作出的战略性市场定位或突破口，在战术层面通过“服务营销→追求装饰效果→差异化口碑营销→品牌和销量提升”等措施逐步确立了华润区别于其他品牌的独特优势。
其实，一直以来，“销售网络”与“服务”都是华润涂料制胜的两个法宝。公司总经理梁俊谦根据多年对市场的了解，着眼于长远的发展，坚持以诚待人，提出“平等互利、伙伴关系、长期发展”三项原则，建立一个与以往不同的销售模式，即“区域代理销售”。华润涂料在全国率先推行区域代理销售制度，成立了专业工程服务队伍，“以人为本”的普遍理念在这里发挥出别样的光芒。华润涂料在健全区域代理制的基础上，依靠忠诚的代理商队伍开专卖店、建油漆学校、建油工俱乐部、建技术服务中心等，形成一张独特而强大的营销网络，这些实践远远超出了传统的产品销售理念范畴。
所谓“三分漆，七分工”，再好的产品，如果施工不到位，绝对出不了好效果。为此，深谙服务重要性的华润，在发展早期就提出了“市场以服务定位”的宗旨，并率先在业界成立了专业工程服务人员队伍，将服务提升到与生产、销售相等的平台。1997年，华润成立了“爱的涂装服务有限公司”，为“爱的漆”装修系列产品提供配套服务。1999年，华润首家推出涂料施工者签约服务制度，无偿为客户提供的油漆施工技术指导、监督、检查及验收等。2000年，华润又开始在全国经销商网络中建立技术服务中心，使技术服务在时间上、空间上更加贴近终端顾客。
2003年，华润涂料首推的无气喷涂服务掀起了我国涂料行业的涂装施工服务，而且带动了华润乳胶漆的销售。华润涂料提供的无气喷涂服务，率先在全国进行了一场油漆工艺革命，宣布告别刷子和滚筒油漆时代。华润涂料还设立“华师傅”涂装有限公司，把涂装独立出来，专门为消费者提供专业的涂装全方位服务。
确立国际化目标之后，华润果断决定，主动由生产型企业向生产、服务、贸易型企业集团转型。先是在全国大中城市成立了多家专业的技术服务中心，以强大而专业的服务力量在业界树立了良好的服务口碑；而后设立了贸易公司，专门负责产品的营销工作。在国内，华润是最先提出要从“制造业”向“服务业”转型的涂料企业。
一般企业产出产品进入市场或到了消费者手上，其服务只局限于本产品，而华润涂料却为自己外加了一个麻烦，这就是额外与客户签订一份《施工监理协议》，这份《协议》意味着他们不光是提供优质产品，并且包揽了本不属于自己的无偿为客户提供的油漆施工技术指导、监督、检查及验收等“累赘”。从另一个角度看，华润人包揽这些“杂活”并非“累赘”，而是赢得人心、赢得市场的绝妙手腕。
2003年以来，华润在全国范围内推广“好漆，喷出好家”的喷涂服务活动。时至今日，喷涂服务活动推广取得显著成效。有数据表明，华润建筑涂料销量从2003年的不足2000万，到现在的3个亿，增长整整15倍, 在喷涂领域的占有率超过80%；经售后回访调查数据显示，喷涂的用户满意度高达98%；2005年，华润乳胶漆销量已经做到中国第三，并率先在沈阳、昆明、武汉等地做到了第一，在沈阳地区，已经做到51%的乳胶漆占有率。
取得这个成绩的背景是：原材料涨价，产品利润下降；市场竞争加剧，鱼龙混杂；国际巨头攻城掠地，众多国内企业却难以为继，风雨飘摇。其实，华润当时的情况并不比其它国内涂料企业好多少，同样面临诸多问题：企业发展增幅过小，企业角色模糊，主导产品利润降低，品牌无明显优势等，如何寻找突破口，实现企业既定目标就成了企业领导层亟待解决的问题。
在这种情况下，华润明确了自己的定位，即“最佳表面(涂层)效果专家”，实施了“好漆，喷出好家”的服务活动，从此宣告自己进入服务营销时代，通过服务为自己的产品带来了最大附加值，实现利润倍增。
路径2——服务功能业务化：从产品到成套解决方案
这种模式侧重于服务价值的创造。制造企业基于价值获取方式和发展战略转变的考虑，将原来集成在产品中的知识、技能与其他要素进行分解和外化形成各类高附加值的服务要素，将这些服务功能进行业务化运作，服务于行业内的其他企业及客户，从而使服务成为企业整个业务的主体。
1、模式产生的背景：随着产品的日趋复杂，消费者需求逐渐从单纯购买产品或服务向包括产品和服务的一体化解决方案转变，企业提供给消费者的必须是集成产品、服务、支持、知识等的整套解决方案。方案包里面的各组成部分可被看作是由产品和服务两大“模块”组成：作为“产品”模块的硬件可以由提供者自己生产，也可以由其他制造商生产。“服务”模块主要是指围绕产品使用所需要的技能培训、涂装等服务，还包括用户可以自己参与的服务。如家具企业不只是再向嘉宝莉、展辰、大宝化工、长润发、君子兰、汇龙等涂料企业购买油漆，而是将油漆服务的整个过程交给这样公司完成。因为这些能提供家具涂装解决方案；阿克苏诺贝尔在建筑绿色节能方面，也不再仅仅是提供油漆涂料，而是为整个建筑提供绿色节能涂装方案。
2、模式的作用：在这种模式下，制造企业产品增加值中最显著的部分由制造活动逐渐转向分布在价值链不同点上、以知识为基础的服务活动，如研发、营销、渠道、调色、涂装施工等。这种服务活动是围绕在顾客需求周围并具有一定战略深度的活动，它能够提供差异化、个性化、整体化的解决方案，创造了对竞争者而言不可逾越的进入障碍；同时服务本身也可以创造价值。对处在快速变化的全球化市场中的制造企业来说，创造“服务价值”是保持长期竞争优势的关键。
案例2：阿克苏诺贝尔——从制造商到解决方案提供商
中国经济正在经历结构性改革，史无前例的城镇化发展必将拉动内需，成为替代出口的主要经济驱动力之一。全球领先的涂料和油漆生产商阿克苏诺贝尔认为，随着城镇化步入快车道，智能住宅的需求将与日俱增，而整个建筑行业价值链上的所有生产商都责无旁贷。
在2013年的上海国际绿色建筑与节能展览会上，阿克苏诺贝尔展示了其整体涂料解决方案，解析了在人们生活中无处不在的涂料方案。阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦表示：“由于资源的日益减少，绿色智能将最终成为所有住宅的建造标准。这包括了配备高效的保温及防护层，采用可再生能源以及提供更智能的水循环系统等。
“市场需要建筑商提供更多符合可持续标准的房屋，建筑商们为了应对这种需求将需要其供应商来帮助他们共同迎接这一挑战。因此，无论是水泥供应商、再生能源供应商、玻璃生产厂，还是像阿克苏诺贝尔一样的油漆和涂料企业，都有机会在推动可持续发展方面发挥重要作用。”他补充说。
以往建筑公司通常需要同时与上百家供应商合作，很难进行有效地协作。因此，那些能够提供多种整合方案、并能将不同方案组合在一起的供应商将会脱颖而出。随着时间的推移，建筑企业将更依赖那些可以在建筑环保方面提供整体解决方案的少数供应商。
换个角度讲，供应商们携手合作也将形成强大的推动力，帮助构建一系列房屋建造领域的可持续发展标准。也正是那些积极将产品进行组合，并原意与其它企业合作的供应商，将有所收获。林良琦表示，阿克苏诺贝尔就是这个方面的领导企业。
阿克苏诺贝尔面向建筑行业成立了跨业务部门，为客户提供量身定做的整体涂料解决方案。该方案集中了阿克苏诺贝尔旗下包括装饰漆、粉末涂料、防护涂料、木器漆和粘合剂，以及卷钢涂料等业务。整体涂料解决方案一经推出便取得了骄人的业绩。比如上海中心采用了阿克苏诺贝尔的防护涂料，为该建筑提供更安全的防火保护。
路径3——服务价值创新：以无形资产驾驭有形资产
这种模式下，涂料企业不自己从事制造业务，脱胎成为纯粹的服务供应商，通过服务本身来直接创造价值。
1、模式产生的背景：随着产业梯度转移和全球分工，制造企业自身的生产制造环节逐渐不具备成本优势，并且能够在全球范围内寻找到成本更低的生产制造商。另一方面，消费者的需求则日益多样化。因此制造企业在重组其业务活动的过程中，越来越重视围绕其产品为消费者提供相关服务，不仅把服务看作是提高产品竞争力的有效举措，甚至直接把服务当作增值手段，而把产品制造视为“成本中心”。制造企业的业务重心发生了根本的变化，在组织和管理方面也越来越接近于服务企业。
2、模式的作用：在这一模式下，产品的服务竞争不仅成为提高产品竞争力的重要方式而且开始独立于产品，成为企业新的价值增值活动。产品服务正脱离原来对产品的依附状态，成为价值创新和新价值创造的重要途径。服务不仅可以依赖产品价值的实现来实现自身价值，还可以实现服务增值，创造产品价值之外的新价值。
案例3：科富科技——完全转型涂装服务供应商
广东科富科技股份有限公司，始创于1992年，主要研发、生产与销售电泳涂料(承担整套涂装生产线的工艺、工程设计与施工)、钢铁、铝全金以及塑料工件的表面前处理剂、喷漆室循环水油漆(漆雾)凝聚剂等精细化学制品。
2010年前后，随着涂料化工行业成本趋于透明化、利润走低，产业分散环保生产成本高昂，出身涂料行业的科富科技，决定剥离原有的佛山生产基地，选择有资质的生产商委外加工产品，自己专注于产品研发和销售渠道建设。
到目前，科富科技已成功转型为涂装工程系统解决方案服务商，从事涂装装备工程系统总承包(交钥匙工程、系统供货、运营总承包)和涂装系统运营的专用化学品、新材料、新工艺等涂装技术的开发与推广。
“我们调整了盈利模式，开发工程市场，为企业提供涂装生产线的工程设计与施工，也就是转型成为涂装装备工程的总承包商。部分项目采用DBO服务模式，在涂装工程建设完成后，继续负责后期生产运营总承包服务，在涂装工程、涂装化学品销售收入基础上，能稳定获得后期生产运营的服务增殖收入。”该公司科技项目专员冯艳菁说。
转型激活了市场。“这就是‘制造业服务化’，我们赢在服务。”冯艳菁说，“例如一家客车厂，需要汽车涂装生产线，我们负责从生产线设计、建设，到具体涂料、工艺配套；试生产调试验收后，做好工人培训，派驻技术人员把关后续生产流程，企业可直接进行汽车涂装生产。”
目前，科富已完成200多条涂装生产线工程项目的设计与施工，并给300多家企业提供了涂装化工产品，这成为其冲击新三板上市的基础。而目前，这家企业正在酝酿新一次调整：投资两千万元，落户清远华侨工业园精细化工基地。该化工基地专门为化工企业建设了较完善的污水处理系统等基础设施，这将使科富的环保成本与风险大为降低。
综合以上三种模式，不论采用哪种模式，成功转型的涂料企业都具有一个共同点，就是自身拥有某一方面的核心竞争能力，不管是软实力或者硬实力，比如阿克苏诺贝尔中国是基于其价值链两端的研发、品牌运作及服务能力。同时，根据企业自身情况和发展机遇，选择适合自己的转型模式也至关重要。在转型路径上，既可以依靠自身直接向服务转型，也可以整合外部资源，通过兼并收购、战略联盟、外包等方式借助外力发展服务业务，实现向服务化发展。
