通过近几十年的发展，我国已成为全球最大的涂料生产国和消费国，然而作为全球涂料市场需求量最大的中国，外资涂料企业绝不会放这一有利时机。于是在我国涂料行业快速发展的同时，也吸引了一大批像立邦、PPG、阿克苏诺贝尔、巴斯夫的外资涂料企业，而这些外资涂料企业大规模布局国内市场给本土的民族涂企的发展造成了很大的影响。
在2006年，威士伯以2.9亿美元收购广东华润涂料。收购后，威尔士掌控80%的股权，华润自主掌控20%；2013年12月，立邦收购广州秀珀化工股份有限公司27%国有股份和29.9245%员工股份最终报价为2.45亿元；2014年1月，立邦中国宣布将以“资产收购”形式于2014年1月15日收购德家朗骆驼(DGLCAMEL)旗下的欧龙漆(OPEL)品牌及品牌涵盖范围的产品技术及渠道。这些案例，无不在说明，民族涂企在经受外资涂企的巨大挑战。
民族涂企岌岌可危究其原因何在
从企业的规模方面来看，目前国内涂料企业的发展时间基本都在十年左右，其生产规模大都在几千吨左右，中小型涂料企业居多。当外资涂料企业在布局中国市场的时候，国内涂料企业却之在利用“人海战术”抢占市场，而忽略了企业文化和企业核心竞争的建设。这就造成了当外资涂料企业大刀阔斧抢占国内市场的时候，民族涂料企业根本没有与其抗衡的能力，无疑使大量的涂料企业在这场无烟战争中走向灭亡。
从技术方面来看，生产技术一直以来都是国内涂料企业发展的瓶颈。国内涂料企业在技术研方面的力量极为薄弱，而模仿能力却是无人能及，大规模的模仿造成了国内涂料产品同质化。所有的涂料产品几乎都是千篇一律，没有任何创新。而相对于国内涂料企业来说，外资涂料企业在技术研发方面的投入显然力度要大上许多，外资涂料企业很注重技术研发和新产品的研发，而且很多外资涂料企业所参照的标准高于国内的标准，且其产品性能优于国产涂料产品。长此以往，随着外资在华涂料企业不断的兼并重组，将会造成严重的涂料技术垄断，涂料产品的技术垄断将会严重影响到国内各大行业的发展，尤其是航天和军工行业。
从管理模式上看，企业宣传管理方面跟风现象严重，不少涂料企业连员工人数都凑不够，却非要学习大企业设立多个部门、分开几个小组，要么就是在营销管理的杂志上看到企业管理的新方式后，先要在自己的“一亩三分地”上试验，美其名曰“与时俱进”，但没思考是否有实施的必要。这种跟风模式最终将导致我国民族涂料品牌被国外涂料企业一一攻突，从此失去在涂料市场中的话语权。
民族涂企寻发展对内对外两把抓
面对外来企业，提高企业竞争力是关键，加大技术和产品的研发力度，善于与民族企业形成协力，打好对外的第一仗。
第一、提高产业集中度。在我国经济快速发展的大好环境之下，我国已有数以千计的涂料企业，而这些涂料均是年产几千吨或者几百吨的中小型企业，真正年产万吨以上的大型涂料企业屈指可数，涂料行业产业集度太低，很容易被外资涂料企业各个击破。因此现在国内涂料企业需要做的就是通过加快民族涂料企业之间的资源整合，发挥各大涂料企业的优势，建立几个综合力超强的大型涂料企业，抗衡外资涂料企业的渗透，只要国内涂料产业集中度能达到70%以上，外资涂料企业在国内市场的发展就会受到一定程度的牵制，同时也利于发展民族涂料品牌。
第二，加大技术及新产品研发力度。技术是涂料企业发展的核心竞争力，然而在目前的涂料行业，国内涂料企业在产品研发方面的积极性并不是很高，一方面是因为新产品研发需要投入大量的财力和人力，第二是因为国内涂料企业的模仿能力实在太强了，涂料企业花费了大量的人力和财和研发出一款新产品，而在上市之后的数月之内，就会有相对款式的产品以较价格的出现，这样前者就没有了任何的优势。所以在今后的发展过程中，国内涂料企业应该加强新产品研发，大型涂料企业要与中小型涂料企业在新产品和新技术方面拉开距离，更要赶超外资涂料企业，这样才能保证在今后的发展过程中不被别人吃掉。
第三，利用好销售渠道。渠道是反映市场的温度计，渠道的发展与状态显示着市场发展的趋势。对于外资涂料企业，他们一不缺资金，二不缺管理，三不缺技术，唯一缺的就是销售渠道和网络。反观本地的涂料企业在这方面占据了绝对的优势，中国涂料市场现阶段基本上还处于市场地盘的争夺期，这种争夺中的优胜劣汰、快速发展直接影响到了企业的渠道、促销、终端、产品、管理等多个方面。处理好销售渠道的问题，迎头而上，形成自身的抗击力是民族涂企重点要做的。
第四，企业与企业之间要形成“竞合”。“竞合”是一种“助力”的意识，如今绝大部分企业都已经意识到，由于民族涂料品牌与外资涂料品牌的实力差距悬殊，单凭任何一家本土涂料企业，都很难在未来的竞争发展中去跟外资涂企抗衡。企业在借力发展的同时，也同样需要根据“竞合”伙伴的需求来适度共享自身的资源，甚至需要企业先让利。只有这样，才能让“竞合”实现良性的可持续发展。
第五，民族品牌要根据国情及时调整营销战略，寻找新市场。在我国，一二线城市涂料市场需求日趋饱和，三四线城市仍有大有可为。因此，民族涂料企业将二三线市场作为主打市场，在保证产品质量的前提下，可研发部分物美价廉的系列产品，适应其消费水平。
对内，企业内部的实力也必须有所提高，没有内在实力的企业，就像空心的树木，经不起时间的摧拉与磨打。
首先，企业要做好渠道战略布局。很多涂料企业一般不做渠道战略规划和布局，眉毛胡须一把抓。不依照自身实际情况，而是全国招商，对经销商也没有太多要求，管他省代还是市代，认为捡到筐里就是菜。不少中小涂料企业目前处于发展困境，和没有做好渠道布局和规划有很大关系。因此，涂料企业要根据自身的产品特点和资源优势，进行渠道布局和规划，针对性做好战略。在没能清晰认识到行业发展趋势和分渠道特征的情况下，企业就如航船在中国960万平方千米的市场大海容易迷失方向。
其次，开拓渠道战术。渠道开拓即招商，这是很多涂料企业十分头痛的事情。随着品牌增多，竞争加剧，经销商逐渐成熟，招商的难度越来越大。不少企业表示市场开拓费用大增，而招商效果甚微。这成了企业沉重的包袱。“招商找死，不招商等死”，是企业的现实写照。招商是系统工程，不要寄望一招鲜吃遍天。作为涂料企业首先要对重点开拓的区域市场进行详细调研分析，然后针对性地提出解决方案，如此才能会收到成效。
再来，要建立管理体系。企业渠道管理缺乏系统的管理制度和执行体系，就会逐渐失去终端掌控力。这样，譬如串货、价格战、经销商强势要政策等大量问题出现。涂料企业面对这些问题，往往是头痛医头、脚痛医脚，并不能抓准渠道问题的根本。最终因到处救活而累垮。因此，企业应该做到防患未然，提前做好详细的管理制度，如渠道激励政策、串货管理、赊账管理、发货计划管理、促销管理、价格及差价管理等，然后通过团队有力的执行，形成良性的运转体系，保证厂商双赢。
最后，帮助经销商成长。现在虽然很多企业的投入力度在加强，但渠道成员的利润却在减少，与消费者的沟通在下降，渠道的向心力也在逐渐减弱。还有就是随着经销商逐渐做大，他们需要的不仅仅是提供产品和促销有关政策与方案。这就需要企业针对性开发课程，了解经销商真实的需求，针对性培训。例如较大经销商可以考虑帮助其梳理管理制度与流程，提升他们的思维高度，积极引导他们转型发展。
在国内涂料市场还没有完全被外资涂料企业所占领的情况下，民族涂料企业需觉醒，借着“一带一路”和亚投行等优惠政策迅速壮大，建立民族涂料发展阵营，遏制外资涂料企业的在华扩张计划，发展属于我们自己的民族涂料品牌。不断通过提升技术创新能力，创造有利于人才
