企业的最终结果：万能老板，低能下属。
为避免以上现象的出现，老板怎么放权？对放权后可能出现的问题，事先预设预警机制和监管机制，就显得非常重要了。
例如，笔者曾就职的一家国内上市公司，江西省最大的民营企业，销售规模已突破150亿。该集团总资产达20多亿人民币，员工1万多人。集团有60多家分/子公司分布在全国各地，销售网络遍布全国20多个省、市、自治区。而该集团的掌门人，自始至终秉持、坚守“把小公司办成大公司，把大公司做成大家的公司”理念。充分运用企业产权治理机制，强化制度建设，目标管理，绩效考核，权力监督，使得决策权既有集中，又有分权自治，而且采取经理人股权激励、技术参股、营销业绩参股和股份置换等方式，激活了经理人的创业本能，以及事业的成就感，真正实现了“大家的公司”的目标。这样就非常成功的规避老板什么都想抓，但又什么都没抓好的窘态。
企业机制最核心的一点就是“解放老板”，老板必须从事必躬亲中跳出来，并要转变观念。以一双慧眼识珠的眼睛，一对兼听则明的耳朵，一个辨别气息的敏感鼻子，以及“亲情”与资源驾轻就熟的手腕，才是老板的“本职”工作之一。另外，老板还需认真贯彻权责划分、中层管理者执行力以及问责机制，以锻炼中低层管理者能力，实现企业决策层解放，企业效益稳步提高、员工能力快速提升。再者，有意识进行放权，解放自我，必然释放出大量可供员工施展才智的空间，形成企业决策层、中低层管理者和一线员工三者的良性循环。同时强调企业内文化建设，实现员工个人理想与企业使命的重合，让员工感受到是在为自己的理想而不懈奋斗。
当然，老板还要退让舍给，毫不吝啬地奖励对企业有突出贡献的员工，让精英的贡献得到认可，最终形成管理、文化、激励三者相辅相成和密不可分的企业生态管理网，将精英人才尽数网罗在其麾下。
毋庸置疑，老板唯有这样方可彻底解放自己，从而有更多的时间和精力专注于公司的宏观规划，为企业的发展树立明确、准确的目标。
家族成员何以成为企业“蛀虫”？
三国时期的蜀国，前期人才济济，但在诸葛亮身死之后，就只有一个姜维勉强撑起大梁。在内外交困之中，蜀国成了三国中最早灭亡的国家，其中一个重要的原因就是人才培养工作。
家族化是中国大量民营企业具有的共同特征。凭心而论，在企业发展的起始阶段，家族成员间与生俱来的相互信任、同舟共济，无疑是这些民营企业成功的法宝之一，它帮助众多民企熬过了那段最为艰难的草创岁月。然而这一宝贵财富的正面作用并不一定永恒，随着企业的壮大，企业家族成员的角色便显得微妙起来。
首先是企业家族成员与人才之间的矛盾。复旦大学胡君辰教授对此的解释是：“当企业发展到一定程度之后，对于人才的要求就会越来越高，一些家族成员逐渐无法胜任在企业中的工作。在此情况下，如果依旧让他们担任重要的管理岗位，那就会对企业产生极大的负面影响。”
家族化企业的另一个特征就是家族化成员人人都觉得自己贡献大，于是他们把握要塞、权力显贵甚或狐假虎威。这些家族成员仗着是老板的“七大姑、八大姨”，往往更有可能徇私舞弊，因为他觉得我是你亲戚，你不敢对我怎么样嘛。
反而“外来人才”会兢兢业业，会更加自律，因为他们明白一旦工作中出现有违职业操守的事情，自然就要被革命。
企业做大之后，有些家族成员再也无法胜任他们的工作，这时就必须毫不犹豫地把他换下。这样做一方面促使他们身上不再有“贝勒爷性格”，另一方面让他们在一个没有特权、没有特殊关照的冷峻环境中成长，再摔打磨练几年甚至更长时间后，在他们完全了解现代企业的经营模式并积累了一定经验之后，如果可能的话，再回到公司担任要职。
只有通过去家族化手段，以“任人唯贤”而不是“用人为亲”的机制、强调核心精英人才的接班培养战略，才能实现企业内部核心精英人才的持续供应，保证企业的长期、稳定增长。
