最近几年，随着营销环境的变化，渠道格局的变革，终端模式的转型，连锁疯狂扩张，厂家营销的扁平化，批发市场竞争的无序性，经销商是否依然拥有巨大存活空间，是否随着批发市场的萎缩而最终消失？互联网和移动互联网的普及崛起，引爆新一轮消费革命，正对经销商形成全方位的冲击。新形势下，经销商如何突破自我谋求发展？
一、运用系统的能量
经销商必须要拥有自己先进的营销管理系统。这不仅是有一支先进的营销队伍，雄厚的周转资金，妥当的运营架构，突出的公关优势、专业的物流平台、健康的企业思想等企业核心竞争力，还要执行的连贯性、合理性、制度性，系统性。例如，财务部门不仅要负责资金运作，更要做好帐期管理，协助业务；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅仅是配送工作，还要懂得订单规划，合理安排单品配送、多品配送的利害关系。虽然表面上看，每个部门是相互独立的，但实际工作中，必须及时沟通、相互合作，不可出现推委现象。这样才有机会由原来中转运营商（某些流通商仅是厂家的中转站、异地库）转型为营销运营商；为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。用综合能力加速资金运转率，扩大销售规模，节省运营成本，赢取利润空间。
二、发挥盟军的威力
一个成熟的商业批发市场，为了经济的长远性发展，为了避免竞争矛盾的恶化，一般都会设有这种专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，或关键时刻处理突发事件。而面对单一品牌代理的经销商，在市场竞争中的竞争优势，相对来讲就比较薄弱一些，这时就要充分利用集体力量，合作一些没有利害冲突的伙伴，形成各品牌之间联盟，面对事情可以规模出现，作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，统一免费的配送货，统一促销活动支持，统一人员管理等结合起来互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚焦起来，才能产生更大的威慑力，才能彼此更加节省资源。战争中总喜欢运用“各个击破”的战术，证明着团结的力量，团队的优势。
三、培养伙伴式经营
经销商要时刻想着与分销商的利益维系在一起，与网点共存亡，把自己下游网点当作自己的分支机构，或连锁分销网点进行打理、经营。经销商可以试着入股或者加盟的形式来管理你的经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式的服务意识，就极有可能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与经销商之间的明争暗斗。当经销商与经销商、厂家之间的关系不仅仅只有商业利益的时候，这种伙伴关系也就不单单是以商业利益所能拆散了。经销商对自己的强势网点，无论在人力、物力、资源上都要给于最大扶持，哪怕自己利润仅仅是年终一点返利，也要一如既往，让规模产生效益。网点活的更好，你才能活的更加出色，利润点才能更多。所以建立了坚不可摧的伙伴营销关系，对竞争对手而言，必将是一种成本最昂贵的通路壁垒，对经销商和经销商双方的交易成本而言，彼此都会降低。毫无疑问，经销商为了生存，为了活的更好，改造客户结构，提高客户质量，必须彻底改变当下盛行的交易型营销的模式，走向以诚信和双赢为内涵的伙伴营销。
四、组合产品的魄力
在4P营销理论中，为什么产品是排在首要位置的，因为它的能量太强大了。运用的好，不仅可以防止价格战、窜货、维护渠道、管理市场，还可以凝聚网络的向心力、加强终端的影响力，促进客户的销售力等。所以在商家所代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间互补力、组合力，调节商品周转速度、加速资金回笼运转，或者开发韧性地带市场，或者和当地终端形成良好关系。经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，丰富渠道资源、把握渠道掌控力，越能产生规模效力，越能节省成本，创造利润，不断发展。
五、形成厂商捆绑意识
经销商不要埋怨厂家无情，面队市场格局的变化，面对一些连锁、超级终端的“捣蛋”，厂家也是哭笑不得，利润被剥离的几乎裸露，市场被搞的狼烟四起，无端的苛刻要求，货款的帐期信用（如果没解决他们的要求，可能会不给办款），退换货的野蛮无理等，厂家的日子过的也不太舒服，也在想办法维护市场竞争的平衡，对他们可谓是既爱又恨。所以经销商应该彻底清楚，只要立场一致、观点一致、角色一致、目标一致、期望一致，与厂家打造一种“求大同存小异”的捆绑联合体，做厂家最忠实的朋友，最友好的伙伴，最得力的助手，利用自我资源的优势为厂家打点市场，管理、经营网络，使厂商最大范围、最大程度内赢得下游客户的需求，为双方带来真正的实惠和利益。也不要因为自己的强大，如狼似虎，合作相互抵触，造成两败俱伤。互利共赢才能保证事业稳定长久。
六、施展交融的优势
对于偏远区域，经销商为了节省渠道运营成本，在运作上不妨可以考虑实行“大区域代理，小区域代理”的复合渠道结构。经销商同厂家协议，实行产品厂家统一供价，统一发货，综合返利台阶模式，让小区域代理实际回款并轨到大区代理的回款额度内，使双方经销商都能获得更大返利空间，刺激销售的积极性。这样厂家、大代商、小代理都没有多少损失，并使小区域经销商自觉遵守游戏规则，协同发展，共同增长，避免反水、窜货。彻底发挥小区域经销商利用自身在当地的一系列管理优势、地理优势、经销优势、网络优势和资源共享等优势，在销售通路上建设最核心的分销网点，做好市场维护工作，终端管理工作等，增加销售回款。其实这种“大区域代理，小区域代理”的操作模式，应该最符合厂家的心思，既把渠道扁平化，又把终端精细化工程做到了点子上，更注重了细节。
总之，市场是人做出来的，模式也是人创造出来的，希望经销商们面对市场变化，要勤于善于综合自我资源优势，设计适合自我企业发展方案来挑战变革，规划属于自身发展经营模式。市场的脉搏即使是营销专家、高手也无法把握的。所以经销商只要抓住市场的动向，根据自身的能力，根据当时的环境，根据当地的情况把工作做深一点，做细一点，做周密一点，依然有着很大的生存空间的。最关键的是敢于创新，勇于实践。
