参与下游色彩设计
但是，提前备货有风险，备什么颜色、成分和品种才更符合终端需求？
华孚有一套“统计、分析、预测”体系，每年会拿出研究结果。同时，全球几乎所有高端时尚品牌服装都是华孚的终端客户，由于华孚色彩研究能力极为突出，每年全球各大品牌都会请华孚的色彩专家，与设计师共同研究下一年的流行色选择。直接参与制定，也就基本确定了要用华孚的色纺纱。
每年华孚的终端开发人员也会在相应的时间，主动与设计师就色彩、面料的选择进行多方面沟通。这样，华孚总是清楚掌握流行色彩的变动趋势，客户更喜欢什么样的色系，更喜欢哪种风格，哪种成分……这些终端信息都直接指导了华孚备货。
色纺纱产品、半成品、原料，这几种货都得备，但是根据市场趋势的变化，各种不同的比例，最多的当然是达到库存50%～60%的市场十拿九稳的成品。
华孚再凭多年积累的经验和智慧来判断取舍，最后形成备货计划。“那是一种没法固化下来的经验性的东西”，别的企业没法直接学，因为他们没有系统地经历复杂的备货过程。这是一种差异化的“隐形竞争力”。
比如，同样备20吨色纺纱成品，别的企业备货结构的准确率，就无法与华孚相比，华孚会卖得很好而对手卖不动，直接就带来了收益和品牌美誉度的不同，拉开了差距。这种更高的“准确率”就成为华孚的“隐形竞争力”。
备货成本与战略收益
备货都是有成本压力，越往后端成本压力越大。那么，怎样的备货才算是赚钱的？
备货强调的是订单收益增量和资金成本二者的平衡。每个月沉淀了这么多资金在库存里不能产生收益，还要支付库存成本和相应利息。将成本与最终收益进行平衡之后，收益大于成本，华孚的备货才是成功的；如果老是库存一大堆，最后要靠促销打五折、八折才能销售，收益就会低于成本，备货就是失败的。
这种竞争力是隐形的，风险也是隐形的。备货一旦确定，第一步一旦迈出，成功与否就已确定。因此每一年，仍然由董事长孙伟挺本人最终来决定备货的品种。只有他能承担拍板的责任。
采购量大的货，可以大胆地备，比如麻灰纱，一种黑色和不染色的白棉混纺的纱，每年都是这种麻灰纱用得最多。麻灰纱很好备，难备的是少部分终端会共同使用的彩色纱，这点微妙的不同，才是最隐形的能力。
一个服装品牌，会将同样的一批货（比如彩色纱）下给好几家面料厂，询问交期和价格，往往这些面料厂又都是华孚的下游合作伙伴，于是都来向华孚询交期和价格，华孚就可判断出这张订单已基本在自己囊中。
华孚会选择一个成本够低而反应速度最快的面料企业与自己组合，形成最强供应竞争力。给该企业更低的价格或更快的交期，帮助这家面料厂拿到终端的这张单。这样终端品牌达到最高的满意度，与该面料厂的合作就会更加紧密，该面料厂与华孚的合作也就会更加紧密。最后使三者达到一种越来越稳固的三赢合作关系。
智慧又无形的生意，原来是这样做的。
备货种类与备货周期
在色纺纱的4万多个品种之中，华孚又会挑出300多种常规备货，这些常规备货保证不能断档，仓库里必须永远都有。然后根据销售周期性、频次、客户订货通用性的要求，又分为“ABCD”四个定额品种，A类存货保持两个月的量，B类保持一个半月的量，C类的保证一个月的量，D则更短。这300多个品种一年会调整两次，淡旺季整换的时候，会根据第二年的趋势、选色的要求和华孚流行色卡的主推色来修订，重新选择哪些品种必须要有储备，设置储备定额，一旦低于某一个量就必须马上补货。
对全年而言，成品备货也是有周期的，需要把握节奏。每年二、三月份一直到七、八月份是销售旺季，下半年会比较清淡一些。到九、十月份，要压缩库存，当年流行的款式色彩即将过去，必须把库存尽量清空变现，让资金周转起来。第三季度开始备下一年的新货，四季度末新货要达到相对的备货高峰，这时也是棉花销售的旺季。
华孚所有备货的做法，都是为了在准确的基础上，实现对市场的快速反应。
