复期及时准确率
复期，即订单进来之后，需要回复客户什么时间能够交货。这非常重要，如果华孚每次的实际交期都与事先回复的交期完全一样，客户就会很放心。华孚确认交期之后，这些面料商就可以备料安排他的准确生产时间并向成衣厂回复面料的准确交货时间。
华孚每天要回复1000多条信息。不仅要快，而且要准确弄清货的实际情况，是现货，还是马上生产，什么时间能生产完，什么时候能发车，很复杂。
2009年之前，即SAP的ERP系统全面上线之前，华孚原采用的系统里，订单和货品是不关联的，一边是很多订单，一边是很多库存现货半成品等，不能一一对应关联起来，导致急与不急的单都去抢现货。
而且每需要回复一个品种，复期人员都要进系统对技术的、财务的、工艺路线的等基础数据一条一条先进行内部的回复。
SAP/ERP上线之后，订单和库存就一一关联起来。所有复期人员在系统里能看到的存货，肯定都是没有被订单关联的、可用的货。复期人员不用再去配货，也就不用进行内部的复杂的回复，效率大大提高。
过去，复期人员一天只能向客户回复两次，上午一次，下午一次。采用SAP/ERP系统之后，通过技术的优化，每小时就可以回复一次。人员减少了，速度却大大加快了。2009年华孚复期及时准确率是91.64%，2010年是95.1%，2011年就达到了99.2%，进步非常大。
上面这种情况，是现货，相对更好回复。没有现货、需要投料生产的期货，准确回复的难度就大得多。
需要生产的期货，复期要准，就得知道各个工厂的生产负荷情况，当下哪些厂生产饱和，各厂的订单排到什么时间了，何时可以再接订单生产，哪些厂还有机器空着，哪些机器各在生产什么，这种被华孚称为“生产能力的准确量”必须在第一时间弄清楚，才能把合适的订单第一时间安排到匹配的工厂里，才能回复客户准确的交货时间。24个工厂都会在ERP里建立一个报表，反馈订单进度、剩余产能情况。经营管理中心会据此做复期公告，明确交货时间。
如果客户的货所需原料是非常规的、没有备用的。这时系统会自动提示“采购交期”（临时采购所需最短时间），把采购交期加进正常的复期时间里即可。华孚再想办法压缩采购交期，要求采购中心利用一切外部资源，对种种供应商手里的资源进行调剂。采购中心有一个庞大的供应商数据库，或调剂，或专纺，或向其他企业进行库存采购……
事实上，华孚的销售人员上门与客户谈生意，客户会直接问，“如果我这货给你做，大概多少天能交货？”一般企业的销售人员都不能准确回答，但华孚的销售人员会很明确地告诉客户，“这货某某时间我可以交！”这大大提高了生意的成功率。而且，一旦回复了也一定会按这个时间交货。
华孚以ABCD客户分类，把他们的订单进行分级别、有差异、留空间地进行生产。复期之前，信息系统已经对此进行了分类，复期人员也就按分类之后的时间进行复期。
华孚最复杂也最重要的复期及时准确率，在两年内提升了7.6个百分点，对于一家本就周密精准运行的企业而言，是一个非常了不起的成就。这使华孚的企业素质再度提高，具备了更强的市场竞争力。
有目标的快速度
目标不精准的速度没有价值。
华孚向客户承诺不做下游产业链环节，即不做面料厂。其实华孚做面料厂是轻而易举的事，它的成本更低，产品会更丰富，成功的把握会非常大。但是会扰乱整个既有的市场秩序，会伤害所有客户并与他们成为竞争对手。因此华孚承诺产业链不向后延伸，而是向前延伸。
2004年，华孚在新疆收购了八万亩棉田，控制上游资源，确保在关键时刻解决货源紧张问题；又陆续收购了15家轧花厂对棉花进行初级加工。收购棉田一是因为棉花价格波动太大，二是旺季总是供不应求，三是可以控制种植过程，生产出环保有机棉花，配合客户做一些专项资源的控制。而且出口到欧美、日本的色纺纱，很多客户要求所用棉花是在没经过土壤改良、不用农药和化肥的地里长出来的。所以华孚就尝试着在这一部分进行探索。
这也是华孚的客户导向策略所决定的。贸易起家，二十年来华孚皆以营销为龙头来衔接客户，带动生产和服务，任何时候每一个环节的运转都以客户需求为核心。
当前的华孚，依靠现代信息技术和精细到每一执行环节的“快速反应”，已经完全融入了全球产业链，成为潜在水底的隐形冠军。
