中国新型涂料网讯：在涂料企业竞争的领域，生产和营销的的交互作用是很重要的。它们从两个不同的的角度提供对市场的了解。
对于差异化战略而言，我们关注价值链上主要两个环节：新产品技术研发与顾客偏好；对于低成本战略而言，我们关注另外两个价值链环节：涂料企业投入与涂料企业市场知识。如果涂料企业希望自己的产品或者服务同时实现差异化和低成本，涂料企业还要找出技术与投入的关联性，以及涂料企业的市场知识和顾客偏好的关联性。这样涂料企业的市场目标的范围，以及技术设备投入的资金量都会选择一个适正的程度。这就是聚焦战略的效应。
战略适应度
相应于不同涂料企业战略，战略适应度是产生有效战略的关键指标。在满足顾客需要的前提下，需要各方面的运营活动相互关联和配合，来减低涂料企业的总体成本，获得高效率。
涂料企业在市场中有关的竞争要素是订单赢得要素和订单资格要素。前者与产品成本和品质有关；后者与涂料企业资质和知名度有关。这里着重分析与订单赢得要素有关的问题。
1. 订单赢得要素
往往“订单赢得要素”有产品成本与品质和可靠性等等。涂料企业很难同时取得订单赢得要素的各个方面。涂料企业往往只要集中于某一个要素的优势，比如比竞争者更低的成本，或者更好的质量和易用性，涂料企业就能赢得顾客的青睐，从而获取订单。
例如，一家典型的家具店的陈列室里往往摆放各种家具样品。还有一些排放了各种沙发布样、柜子和桌子的木材样品或可选风格的家具画册和网站，提供顾客上千种可选的产品类型。销售人员初步不离顾客，回答他们各类问题并提供引导帮助。一旦顾客做出需要的决定，订单就会转达给第三方生产商进行定制。运气够好的话，家具会在6-8周内运到顾客的家里。这种供应链最大化了客户定制化服务，但同时成本也高。
宜家家具公司就放弃了服务，让顾客自助购买服务，来降低成本。
涂料企业和顾客的聚焦
涂料企业的市场知识告诉我们，涂料企业很难同时面面俱到，因此有的涂料企业为了取得更低的成本而放弃服务，转换成自助服务；或者加强了顾客服务或者产品差异化而提高了成本。涂料企业总是设法理解目标顾客的偏好，在低成本或者差异化这两者之间进行平衡。
1. 取与舍的聚焦效应
涂料企业运营包含的各种业务都是相互关联的。要保证活动的效率，涂料企业必须在满足顾客需求的前提下使其总成本最小。这其中往往是通过舍弃某一订单赢得要素而获取另一要素。
例如，宜家家具公司的目标客户是那些想买到低价格而又风格独特的家具的年轻购买者。宜家选择了区别于竞争对手的经营活动。宜家采用自助式的服务模式来取代导购模式。
不过，宜家也兼具了差异化特色。宜家的多样化甚至比单纯追求差异化战略的涂料企业更具差异化。宜家产品成了生活方式的“积木”。陈列方式就像是自家的房间，采用顾客熟悉的布局。宜家不依赖于第三方生产商，而是自己设计低成本、模块化、易于组装的家具。商店内有一个仓库单元存放着已经打包好并可以即时发运的产品。许多低成本的操作就是顾客自己服务自己。宜家也提供一些额外的服务，比如店内小孩托管以及延长时间等。这些服务与其顾客的需求很好的吻合 - 它的顾客年轻、不富裕而且很有可能有小孩、只能用短暂的闲暇时间来逛商店。
技术与投入的聚焦
1. 产品设计的聚焦原理
在面向顾客的产品开发中，哪一个更重要，是工业设计中的产品设计原理还是面向制造和装配的产品设计原理？
工业设计。面向美学和面向用户的设计统称为工业设计。我们应该从用户的角度来谈论产品设计问题。工业设计也许是制造商们最糟糕的的一个领域。制造商过于关注技术成就，而忽略了用户体现。往往产品操作过于复杂，比如零部件太多，结构像魔方，不容易装卸。制造商遵循制造和装配的产品设计原理，就是说自己能够把产品“成功地”制造和装配起来就行。
要将顾客的需求融入到产品设计中的一个方法是质量功能开发。这个过程要将营销、设计、制造等三个部门联合起来进行“聚焦”，形成一种叫“质量屋”的开发矩阵，来实现产品的职能开发。这样，开发出来的产品会更少零部件和螺钉之类，结构更简单易懂，价格也更低。
特别是像宜家这类的DIY的产品设计和开发，要使顾客容易进行自我服务，否则不会被市场接受。
2. 两种战略的先后串接
新产品开发时可以先后利用高质高价的撇脂（Skimming）战略和低价保质的市场穿透（Market penetration）战略来获得盈利和市场增长。
例如，Perot公司当时正在开发一种基于新技术的CPU芯片。开发时间需要两年。然而，因为其他芯片制造商能够拷贝这种技术，这种芯片的市场寿命大约只有两年。Perot公司打算在第一年提高芯片的价格，期望一年以后因为生产的学习曲线的改善使生产成本有大幅下调。
4. 生产能力中心的聚焦
聚焦工厂( focused factory)的概念认为生产设施在聚焦于某几个有限的生产目标时可以表现得更好。这是产品有限差异化的情形。因为涂料企业不可能在成本、质量、可靠性、生产柔性与交货速度等各个方面的领域都非常完美，达到最佳水平。因此，涂料企业应当有选择地在有限几个方面集中发展，从而达到公司总体目标的最优化。典型的聚焦工厂只生产某一种产品或者相关的产品组。聚焦工厂的能力只会聚焦于这些特定产品的生产。
生产能力重心的概念可以用厂中厂(plant within a plant，PWP)的形式来描述。一个聚焦工厂可以有多个PWP，每个PWP都有各自独立的机构、设备、流程策略、人员管理方法、生产控制方法以及不同的产品 - 即使这些产品都是在同一个屋檐下生产的。这就使得各机构下的部门能找出最佳的运营水平，从而使关注的焦点具体到运营水平上。我在北美一家跨国汽车零部件公司就是这样的模式。公司内部同时为几家汽车公司生产不同的零部件。这几条生产线是相互独立的，自成体系的。制造专业化程度高的零部件生产线会将部件成型和装配分成两部分，中间设立检验程序；专业技术要求不太高的生产线会让工人进行成型和装配一体化的工作。但是各聚焦工厂共享会计、采购、以及原料配送和运输等职能。
5. 生产能力焦点的柔性
生产能力柔性（capacity flexibility）是指（涂料企业）具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。实现生产能力柔性的途径主要有：柔性工厂、柔性生产过程、柔性操作工人以及调用其他部门能力的柔性策略。在供应链的设计中，公司越来越多的运用柔性的思想。通过与供应商的合作，涂料企业可以在整个生产系统内对能力进行控制，达到差异化和低成本的效果。
柔性工厂。柔性工厂( flexible plants)的最佳形式是“零时转换工厂”，据有关专家说，在那里具有可自由移动的机器设备、易拆装的隔墙以及随时可以获得并且便于重新组合的生产用件，从而实现工厂能对变化做出迅速响应。如同服务机构可以很好地把握顾客口味的变化一样。有的公司，这种移动性运用了相对运动的原理，大型的机器不动，但是上层的部件流水线在动，根据不同项目随时调整二层的传动线路，可以重新组织起各个不同的聚焦工厂。
柔性生产过程。柔性的生产制造系统再加上易拆装的机器设备，就构成了柔性生产过程 ( flexible processes)。通过这些技术，加上看板功能和对员工进行有关必要的短期培训；比如，利用生产不紧张的时间，去跟班学习。工厂可以迅速且低费用地在不同种类的产品间转换生产。这样也就实现了人们所说的范围经济性（economies of scope），范围经济性是指多种（差别化）产品在一起混合生产时耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本。与此同时，由长流水线分割成若干短流水线，可灵活应对多个不同部件生产小订单的情形。北美的涂料企业就有不少很出色的柔性生产线。因应经济不景气，订单不稳定的情况下这些公司做出了分割生产线的修改。
柔性操作工人。柔性操作工人( flexible workers)需要掌握多种技能，以便随时，比如说一个小时，临时从一个工种转换到另一个工种上，来应对涂料企业差别化的产品的生产需要。他们不再是某项专业的工人，而是经过了多种培训的工人。由于聚焦工厂的相关产品的具有类似性，掌握的“新”技能也具有类似性。这种培训效果经过了作业标准的测定和学习曲线检测。
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