新型涂料网讯：商学院大百科问：市场营销究竟是什么？如何区分市场营销与销售？如何区分市场营销与市场传播？B2B市场营销和B2C市场营销有什么异同之处？
Samuel Chun教授答：市场营销就是某公司所做的一揽子帮助该公司产生利润的工作，包括定价、分销、促销等一系列事情。销售是公司产生收入的直接行为，销售人员会直接面对客户把产品卖给他们。市场营销是公司为了促使终端客户购买产品而对客户所做的一系列行为，但客户的购买往往通过渠道商完成。市场营销组合通常有四部分组成，他们是定价、传播、针对不同细分市场选择不同的渠道商、设计并规划产品为终端用户或企业客户创造价值。
B2B市场营销是公司对公司的营销，更关注销售层面；B2C市场营销是直接面对终端消费者。从技术层面看，B2C市场营销涵盖更多样的内容，与广告、传播密切相关；B2B市场营销面对的是更加复杂而成熟的买家，单笔成交数量交大。二者包含不同的过程。
商学院大百科问：请您给公司如何走向国际出点主意。是去创建自主品牌？还是继续做OEM？您预计要用多少年才能培养出一个全球品牌？
Samuel Chun教授答：用自主品牌走向国际是件很炫的事情，大家都乐于谈论此事。但作为市场战略来说，无论是自主品牌还是OEM都有它的角色要扮演，都很重要，我们不能说哪个优、哪个劣。创建自主品牌最重要的是时间积累。Sony和Sumsung给出了很好的全球品牌的成长的例子。
Sumsung是一个从低端品牌逐渐走向高端品牌的极好案例。Sony也是个好例子。日本和韩国通过过去几十年的努力改变了全球电子市场结构。如果假以时日，也可以在一些品类中做到。这里面最需要搞清楚的是你去哪个市场？在定价上一定要有长远眼光。如何去做市场渗透？用低价走低端市场还是收高价提供高价值产品？另外要通过相当一段时间的传播的配合，也会出现全球品牌。
一个全球品牌的崛起很多都要经历几十年时间，最起码需要20-30年时间。Sumsung也就在过去5-10年中才逐步转变为高端品牌。在此之前，人们对Sumsung的印象是低价的微波炉。韩国人用几十年走到今天的位置。日本在二战以后有很高速的发展，但是日本品牌的国际化也用了几十年。今天的发展非常快，人能生产很有价值的产品，而且数量巨大，能满足大众市场的需求。但是产品给世界留下的印象是质量不高，只能供给低端市场。
尽管从低端市场向高端市场转移不是件容易的事，但是日本的丰田还是通过努力做到了。如雷克萨斯汽车走的是高端路线，而且非常耐用。韩国也做到了。通过时间积累也能做到。
商学院大百科问：公司走出去的时候，您建议是委派员工去海外掌管公司还是聘当地团队？
Samuel Chun教授答：这真是个挑战。一方面、我们需要学习很多西方的管理技术，所以聘用西方人在他的国家制定并执行公司战略是个聪明的办法；但另一方面、已经有很多有关西方人出任亚洲公司高管落败的案例。最重要的原因是文化的不同。西方人很难理解亚洲文化，即便我，一个亚裔，在很多方面也很难理解亚洲文化，因为我已经很西方化了。所以，一方面、我认为亚洲公司应该向西方学习管理理念和实践；另一方面，应该让亚洲经理人在西方环境下自我学习、自我成长。
如果一家公司在不同国家建立办公室的话，保持一种比较纯正的公司文化传承应该是很必要的。又拿Sumsung举例，它在全球各地的办公室用的大多是韩国人，在美国，在欧洲等都是这样，韩国人承担最主要的工作，从战略制定到执行。当然也使用部分当地人才。海外的办公室需要合适的人才去管理，所以我认为MBA教育能帮助本土经理人成长为国际化的经理人。在接受国际化MBA教育的人才，就有能力掌管在海外的公司。
商学院大百科问：您如何诠释苹果公司的市场战略？苹果从产品研发到苹果店的垂直整合是否已经挑战到传统市场营销中从分销到零售的模式？
Samuel Chun教授答：市场战略其实分很多层面。简单讲，你是对的。苹果是垂直整合的移动娱乐生产。苹果主要在做把娱乐和生产结合在它的很多设备上，然后给用户提供接入这些设备的平台。
另一方面，苹果也不是完全垂直整合，它使用非常多第三方开发商。苹果应用商店里的应用都是由应用开发者组织开发完成的，并非苹果自己完成，很多程序也是交给外部开发者制作的。苹果真正提供的是一个平台，它像一个大型通风装置把很多应用、程序、视频、音频等内容吸入到Iphone等各种终端设备，而且这些终端设备都是相互连接的。一旦你买了两件或以上的苹果产品，你基本上就被苹果锁定了，因为你很难去替换自己建立的音乐图书馆。这是种很有效的市场战略。这是很好的娱乐和生产的整合，而且又是可移动的。苹果把计算机产业从分销商年代带到了云端处理的年代。
一个垂直整合的公司在产业链的很多层面都将面临竞争。在硬件层面它的对手是sumsung；在软件层面它的对手是google。这种竞争很健康，对公司和个人都有利。苹果很难说开创了颠覆性技术，它的MP3的音质从来都不是最好的，但是它把事物做到了最简单。又简单，又漂亮，而且软硬件连接起来了，消费者很难再逃走了。
商学院大百科问：市场营销组合中的价格在市场上一直扮演非常重要的角色。2012年8月14日，京东商城的CEO刘强东在其个人实名微博上称，从第二天8月15日起未来三年内，京东将以零毛利开卖大家电。如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。一语既出，甚嚣尘上。立刻引来苏宁线上平台易购的跟进。8月15日，两家在网上打起了价格战，在微博上打起口水战，一时间网站流量激增，时常发生打不开网页的情况。8月17日，一直以价格屠夫著称的国美也加入战事，宣布网上、网下价格同步，该策略在全国一致展开。事情还没有完，亚马逊、当当等也相继也加入战事。家电行业的价格战狼烟又起。您怎么看价格战这件事？
Samuel Chun教授答：我相信这场由京东挑起的价格战要比表面上的低价复杂得多。商业的第一信条是赚钱，如果哪门生意不赚钱，就不要做那门生意。如果一家公司声称为了获得更大的市场份额而只要零毛利，我的解释是他们不是不赚钱，应该是亏钱赚吆喝。毛利还需要减去广告、物流、财务和各项其他的管理成本，公司一定会亏钱。
如果这家公司当真采取零毛利的市场战略，这是不明智的决定。为什么如是说呢？其实，大多数商人都很聪明，他们说归说、做归做，他们不大会去做赔本的事情，至少不会长时间去赔本。价格战在美国也发生，这不是什么新鲜方法。价格战玩家的典型做法是，他们说我们给顾客提供零毛利商品，但事实上他们在玩文字游戏。他们会标注有些产品缺货，有些优惠中断，最低价的货物暂时没有，建议你去买其他的能够给商家带来利润的商品。如果这样做，很显然，商家对客户就失去了信誉。
如果商家真心零毛利，他将会一直亏损；如果商家假心做低价，骗消费者眼球，客户是不能接受的。所以两条路都不会通向成功。
商学院大百科问：您的意思是没有人能在价格战里获益？消费者没有得到好处吗？
Samuel Chun教授答：客户也是输家。如果你买了一件价格很合算的商品，商家后来撑不下去倒闭了，你的商品出现问题需要维修和服务，你到时候找谁呢？你就失去了后续的服务和保障。再者，一个商家把商品的价格降下来容易，升回去就难了。谁掀起价格战的商家一定要记住的是，你已经给公众低价的形象，那你的低价策略就不得不长期坚持了。
商学院大百科问：这次价格战由渠道商挑起，并不是以往常见的由制造商挑起的价格战。您觉得这场价格战对制造商会有怎样的影响？
Samuel Chun教授答：价格战对于供应商的伤害是很明显的。制造商创造价值，他们与渠道商分享新增的价值。制造商和渠道商一起通过一个合理的价格（Fair Pricing）把商品提供给消费者。如果渠道商放弃新增的价值，那制造商早晚要为此买单的。
当制造商给渠道的价格等于渠道商给顾客的价格，不久的将来，制造商不一定能承担得起使用这个渠道的成本了，于是制造商就会考虑直接面对顾客，制造商就要为商品达到客户的成本去买单了。渠道商放弃新增价值，不能说渠道商慷慨，为顾客买单，而是渠道商没有在干渠道商的事情，渠道商不是在为商品增值，而是做了损害商品价值的事情。长此以往，制造商会一直处于一种疲惫的应付状态，就没有更多经费和经历来投入产品研发和更新换代了。这不就又影响到消费者利益了嘛。
商学院大百科问：有人说就把这场价格战理解为公关事件，商家不是很聪明地做了次广告吗？
Samuel Chun教授答：如果把京东掀起的价格战看成一个纯粹的公关事件，我只能承认，他们很聪明，制造出一个公关话题，也引起相当多的媒体和公众的关注。但我仍然认为他们不够聪明。企业公关首先讲的是诚信，如果使用公关手段，确不诚信，很难想象企业失去的会是什么。
在美国，尤其是在家电行业，也有此类价格战的发生。例如Circuit City等，以前都是美国很大的家电连锁门店。现在他们都倒闭了。他们压低价格、压榨供应商、结果他们现在都消失了。应该向美国失败的案例学习。
我认为，真的打价格战，要考虑；公关做秀，也要考虑。企业的市场公关首先要做到的是对客户诚实。
我的结论是，停止价格战，越快越好。但事实是，你一旦踏上价格战的贼船，你就很难立刻停航。当然，你会获得更多坊间议论，也会有更多文章讨论这个话题。但是这对零售品牌的成长绝对是坏事。
商学院大百科问：企业在寻求可持续发展的能力，在寻找走向世界的道路。您会给企业怎样的建议？
Samuel Chun教授答：亚洲的生意人都很聪明，他们希望把一部分商品打上零毛利，让他们迅速被卖掉，然后用带来的人气从其他商品上赚钱，希望事情又很快恢复平静了。在亚洲，低价始终是一个竞争策略。但亚洲品牌如果要成长为全球品牌，就要学会营造一个合理价格的生态体系。制造商生产一个好产品，定出一个合理的价格，让渠道商能尊重这个价格体系，也让渠道商从这些商品中赚到利益，他们就很愿意去卖你的商品。对于亚洲的生意人来说，给渠道商创造出利润空间，把价值返回给整个价值链，这样的思路很重要。
