老板的名片上，喜欢带上一个CEO头衔，哪怕公司只有三个人。而处在转型期的企业，则喜欢在组织架构图上设置一个市场部，其用意大致相似。一来，对渠道经销商有个交代，专门的市场部帮扶并有效监督销售人员，经销商的好日子来了；二来，对终端客户有个交代，有问题找市场部，他们会以客户价值为导向，全心全意地服务客户。于是，很多企业就在销售部占据对主导的情况下，锦上添花地摆设一个市场部。
市场部，表面上是老板的决策智囊，可很多老板总是盯着细节与结果，对战略决策兴趣不大，或者化大为小，将战略拆解成鸡零狗碎的战术执行，雄心勃勃的市场部成了无用武之地的“灰心英雄”。很多建议，要么是老板充耳不闻，要么是被销售部弃之一旁。建议成不了行动，方案没有人执行，市场部的价值总是无从体现。究竟是企业高层与销售部过于短视，还是市场部好高骛远呢？叶敦明认为：市场部经理应该学学诸葛亮，尽管是用三分天下的宏图大略征服了刘备，可要是让关羽和张飞服气，那还得靠博望坡与樊城的两把火。
市场部，也得会烧三把火，这就是剪刀石头布的价值递进。首先，用“剪刀”撕开一个口子，迅速出业绩。刚刚成立市场部的企业，或者市场部还没有起大作用的企业，总是觉得市场部一干人虚头八脑而且碍手碍脚，要想让他们信服，不能光靠嘴巴或文字方案，得靠结果！而且，在他人不鼎力支持的情况下，你还得选择那些投入周期短、风险可控度高、容易出彩的事项，这属于典型的边说边练。
其次，用“石头”打开一片市场。这个石头，该是什么样的呢？它最好是一个畅销新产品，一个区域拓展策略，一个行业开发方案。尽管这些石头好比剪刀复杂一些，可是也能在半年内见到效果，而且过程中的前进状况也是一目了然。看得见效果的方案，才会有高层、销售人员与渠道的强力支持。
