中国新型涂料网讯： 第一件事是各地方政府的大干快上。第二件事是欧美市场的不保。而真正让它难以熬过关口的，则是公司内部糟糕的管理及决策。
龚学进的办公室里可以一眼看到对面的生态大楼—黑色幕墙、流线型设计、精心修饰过的办公室。那里聚集了无锡尚德太阳能电力有限公司的核心管理层。在升任尚德集团副总裁之后，龚学进也将搬进那里办公。
龚学进是在出差的路上得知自己升职的—那时候距离十一长假只有一周不到—在此之前毫无征兆。他一直负责的是尚德中国的市场运营工作。当尚德的媒体总监辞职之后，由于曾经接触过媒体，他被挑选出来委以重任—更具体地说，是救火。
就像这座崭新的总部大楼一样，无锡尚德的辉煌似乎就在昨日。没有比这更顺畅的过程了：在成立之初即获得政府注资，四年多后成功登陆美国纽交所，创始人施正荣一跃成为当年的中国首富，公司的业务随后扩张到多个国家，员工增至万名，成为全球最大的新能源公司之一。
但是在最近一年多的时间里，这个光辉的形象却彻底逆转了。
有关尚德破产的传言从去年秋天开始传出。不断蔓延的欧债危机是一个诱因，欧洲银行收紧了对太阳能行业的贷款，订单量也不断下滑。更为雪上加霜的是，美国和欧洲开始以政府补贴和低成本倾销为名，针对中国光伏企业展开调查—在过去的几年里，看到新能源“钱”景的多个地方政府纷纷上马光伏项目，再加上风投资本的疯狂涌入，这个产业已经出现明显的产能过剩。
但尚德的情况比人们预计得还要糟糕。今年8月，投资者发现，如果尚德不能出售子公司股份或继续举债以换取周转资金，它将无法撑过明年一季度—届时，一笔15.74亿美元的短期债务即将到期，而这家公司只拥有4.74亿美元现金及其等价物，负债率高达81.8%。
为了自救，尚德暂停了1/3的产能，但这仍然不能挽救紧绷的资金链。在这最需要信用和资金的关头，曾经给施正荣带来无数赞誉的一项海外投资的反担保却被曝出是一场骗局，这让投资人慌了神。随着尚德股价的暴跌，美国纽交所发出警告：如果在接下去6个月里不能使股价维持在一美元以上，那么它将被迫退市。
8月中旬，施正荣将CEO职位让给当时的CFO金纬。与“科学家”身份的施正荣相比，56岁的金纬被投资界认为更加适合管理。他做了30多年的财务管理工作，在2011年加盟尚德的时候，他曾经对施正荣说：“我还是有几把刷子的，让我来帮你。”在此前的两次危机中，他积累了颇多经验—一次是东南亚金融危机，另一次则是美国9·11事件带来的影响。
此后一个多月，金纬进行了大规模的调整，关闭了效益不佳的P2工厂，裁员1500人；有7位全球副总裁级别的高管受到波及，被认为性价比不高而被迫离开；出货目标也被修正。一直有老大情节的尚德，此次主动让出全球老大位置。
9月27日下午，无锡市市长朱克江突然造访尚德P4工厂。除了带领一批政府官员在现场办公之外，他还带去了中国银行给予尚德的两亿元新增贷款。包括中国银行、工商银行、农业银行、国家开发银行、建设银行在内的几家银行将组成一个银团，并有可能对尚德今年年底之前需要偿还的10多亿贷款提供帮助。
一切似乎都在往好的方向发展。9月29日，龚学进开始着手准备长假后的媒体发布会—日期定在10月10日，包括施正荣、金纬在内的几位高管都将出席。在大量集中的负面新闻之后，尚德希望向外界传递一种积极的信号：公司已经回到了正轨。他们还希望发布会能给人一种暗示，即尚德的资金状况至少已不构成一个问题。
不过，几天之后，情况开始变得复杂。对无锡政府施予的援手，外界不但没有尚德预期那样出现鼓舞士气提振信心的局面，反而质疑声四起。一些人甚至感到愤怒，觉得尚德就像一条已经破了的船，政府再多的钱往里投，也不过是冒个水泡。
更多的内幕也随着媒体的深入报道而被揭开。有关施正荣旗下关联公司掏空尚德、不愿意放弃个人利益拯救尚德的说法开始广泛传播。一些人相信，这仍然是一家施正荣说了算的公司，金纬所做的改革很有可能只是权宜之策。
就在计划中的发布会的前一天，龚学进沮丧地说，事情开始变得失控，“包括施正荣、金纬在内的高管们都不愿意在这个时候露面”。更糟糕的情况是，无锡市政府对援手带来的后遗问题相当“恼火”。此前一年，江苏省政府和无锡市政府多次派人到尚德调研，但对于是否援手一直模棱两可。此时的尚德被描述成一个“败家子”。
来自政府方面的决心变得飘忽不定。这完全打乱了尚德的节奏。龚学进说，现在，施正荣和金纬的首要工作都是寻找新的投资者，其次要取得政府的信任，最后才是客户。
这并不容易。一名投资机构的分析师对《第一财经周刊》说：“尚德现在只具有新闻价值，没有投资价值。”
创立于2001年的尚德，最初只是一家名不见经传的公司。它所生产的是一种将太阳能转化成电能的设备。在无锡市政府的助力下，2005年年底，尚德成功赴美上市，在此之前，参与投资的几家国企退出。无锡尚德和施正荣本人的声誉在彼时达到了顶峰，公司门前一条名叫新瑞路的小路，甚至被更名为尚德路。
施正荣最初简单的技术商业化行为也很快催生出一个产业。地方政府和投资者发现光伏民企能够直接得到来自中央政府的高额补贴之后，迅速地判断出这是一门大生意。尚德的许多高管和技术人才先后流失，到各地创立了一大批光伏企业。它们集聚形成行业，行业上下游拓展成产业，跨过产业化关卡之后又以摧枯拉朽的速度与资本碰撞，形成一个财富聚集的洼地，资本再次促进技术升级—这个闭环，传统产业用了几十年至数百年，光伏产业只用了十二年。
无法与超乎寻常的发展速度相匹配的，是这家公司粗放式的管理模式。
回到施正荣创立公司的2001年—当时，在国际上没有产业化成功的经验可供他借鉴，中国对光伏产业的扶持政策也在数年之后才会到来，最基本的原料生产都是很大的问题，生态环境完全没有形成。那时候，施正荣经营尚德的行为大多只能“跟着感觉走”，用他喜欢的学术语言来说，就像是悬浮在液体中的微粒子所做的一系列无规则的布朗运动。
现在看来，光伏产业当初的美好时期已经过去，卖方市场转为买方市场。那些曾经被速度掩盖的管理弊端也开始一一暴露出来。
在最初的企业模式设计中，施正荣给自己的定位是技术副总裁—那是他最喜欢做的工作。直到现在，他最喜欢的称呼仍然是“施博士”。他的办公室里堆了许多技术资料，在解释一些技术概念的时候，他还会下意识地像教授那样写写画画。
他的技术背景、语言优势和海外生活工作经历，最终却被无锡市政府和投资者看中，从而成为了这家公司的最高决策者—不仅要为技术负责，还要为这家公司的战略、市场销售、投资运营、品牌推广、同行竞争、供应链整合等一系列他过去没有接触过的事务负责。
在后来的一次公开采访中，施正荣自嘲只懂技术的自己，“办企业可以说是赤膊上阵”。创业的最初几年，一位在创始之初就进入尚德的员工对《第一财经周刊》说，到了外面，施正荣只谈技术，不论商业—他在卖产品之前，通常将其拿到美国EVO、EOL等国际权威机构进行认证，去参加展会，也“每天只和前来参观的客户聊技术，对价格避而不谈”。
施正荣本人在技术领域积攒的声誉很快在2005年帮助其打开了德国市场，并将尚德带入了一个高速发展的时期。这让他深信，创造引领行业的商业模式、技术和品牌价值，要远比获得高利润更重要。此刻，他对自己的定位更接近于一家企业的首席技术官兼首席市场官。
在施正荣的主张之下，尚德经常最先尝试新技术，最早进入新市场，并且搜罗了全球光伏产业半数以上的华裔科学家和国外着名的光伏材料学专家，甚至将自己的中学物理老师请到公司担任高管。新尝试总是不可避免地要付出学费—对于客观上给行业探路的牺牲，施正荣更愿意解释为“当老大是要付出代价的”。
但施正荣并不是一个Nerd，他喜欢社交，甚至将自己1/3以上的时间用于社会活动—他出入于克林顿的晚宴，也是许多美国和欧洲政要的常客。此外，尚德一年仅花在企业社会责任相关活动上的资金就接近6000万元人民币。在一次接受《第一财经周刊》采访的时候，施正荣说，对他而言，频繁的旅行、演讲和社交为的是推广这个产业以及这家公司。
某种意义上说，施正荣身上有一种书生般的理想主义—他常常能够捕捉到整个行业的发展趋势，但是他将这种趋势观察转换为一家企业的战略执行时，却又容易把现实世界简单化，这使得那些战略计划执行不力。
2006年，施正荣注意到他的竞争对手比如英利正在发展全产业链，做垂直一体化，以争取产业链中每个环节的回报率。他对此的态度是尚德的商业模式就是不做上游，不做硅片。施正荣说：“我的分析是，任何一个成熟的产业，不可能有一家公司是从头做到尾的。”
但是，摆在中国光伏企业面前的现实情况却是，生产太阳能电池的原材料多晶硅大部分都来自于进口，到2007年，整个光伏产业的成本攀至最高。为了应对成本高涨以及原材料不定期断货的局面，尚德一口气与供应商MEMC签订了硅片长期供应的订单，又以1.07亿美元的价格收购了日本MSK公司三分之二的股权，后来又宣布投资3亿美元进军薄膜太阳能电池—据参与筹备的一名财务经理对《第一财经周刊》称：“仅一条生产线就花了5500万美元，许多人反对，但施正荣坚持要做，为此甚至不惜在几个月内连续换了两位筹建负责人。”施正荣当时的判断是，当多晶硅价格持续上涨，成本同样高昂的薄膜电池就有利可图。
几个月后，薄膜电池因为转化效率太低而被证明不具备竞争性。外因则是，中国光伏产业链上此前诞生了大批的公司，它们虽然不具备多晶硅的核心提纯技术，却得到了各地方政府的支持，抵消相应的成本，这让多晶硅价格在两年的时间里暴跌。
或许是一直以来尚德获得资金和订单过于顺利，让施正荣和公司董事们对产业变化视而不见。尚德蒙受了巨大损失。结果便是，与MEMC的合作至少损失了2.12亿美元，日本的收购也一直没做起来，而投资薄膜工厂的损失则达到10亿元人民币。上海工厂不得不又花了几个月时间投入大量资金改建为多晶硅工厂，其中一条生产线就需要1亿元人民币。
光伏虽然被称作新兴科技，但它身上有浓重的制造业痕迹—不仅前期投入巨大，并且每次技术升级都要求改进整条生产线，带来大笔支出。这也是光伏企业多高负债运转的原因之一。
这次错误的判断在此后多年一直让施正荣懊恼不已，它“导致很多事情的改变”，否则“尚德很早就会做硅片了”。全产业链的优势至少可以帮助公司抵御一部分风险。“因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”施正荣后来认识到。
在进行了很多反思之后，施正荣在2009年开始明确地将自己的精力重点放在战略与管理之上。他将自己的定位从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言，这对他本人也是一个学习过程—“在公司很小的时候，流程甚至人才对你而言都不是很重要”，但是当公司在从100亿到200亿甚至发展到1000亿的过程中，企业组织再也不能仅仅靠他一个人四处扑火，而要靠体系流程以及人才。
2009年，他有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程，他希望借此改变高速增长带来的组织膨胀。第二年，他专设了一个全球供应链高级副总裁的职位，为尚德调整整个供应链体系的管理，包括订单管理、供需计划、采购和物流。
