但是这次变革最终败在了公司对人的管理能力的短板上。
纵观尚德的财务报表，公司净利润率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。即使在行业大好的2005年至2007年间以及2009年，尚德也出人意料地出现低净利润率。在其他光伏公司都在赚钱的2010年，尚德已处于亏损状态。如果追究其背后的原因，这不完全是因为产品利润率下降，本质上是由于组织生态恶化。
在此之前，管理层随意做出的投资决策让生产计划变得极为混乱。在尚德，从订单管理到工厂生产安排，没有任何协调统筹。业务好的时候，所有生产线都开工，因此没有任何问题。但是从2010年年底开始，订单量变得极不稳定—订单少的时候，分布在不同楼层的生产线就被停掉，一停就是好几层楼，时间一长，多出来的人就以各种名义开掉；到了订单增加的时候，人手开始不够，尚德又会要求人事部突击招人。“许多时候，人事部刚刚招来几百号人准备上工，结果生产线又被停掉了。”在尚德负责招聘的管理人员王华对《第一财经周刊》说，类似的情况他至少碰到了三四次。
错综复杂的组织关系中容易滋生腐败。形形色色的裙带公司以外包公司的名义产生。王华说，有一次，尚德公司里的食堂刷卡机出现了线路故障，明明公司里有IT部门，最后舍近求远地找了一家外包公司来处理。
在合作伙伴里，关联公司更是层出不穷。仅仅施正荣及其家族控制的与尚德有生意往来的关联公司，据媒体报道就至少有四家。但这些公司在此前的尚德财报中很少被披露—在光伏产业中，这被认为是普遍而正常的现象。
一家光伏企业的财务总监告诉《第一财经周刊》，垂直一体化的公司，可能在各地设有子公司—A切硅片，B做电池片，C做组件，全都自己消化的话，A和B之间，B和C之间，都是关联方交易。如果其中一些关联公司是高管自己的私人公司，只要价格公允，这些关联交易都被合理地忽略掉了。
在组织流程中，很长一段时间里，有30多个人直接向施正荣汇报工作。这一度让施正荣苦不堪言—他时常觉得下属听不懂他在说什么，那些人要么不懂产业，要么格局太窄。2010年年中，尚德进行了一次组织架构调整，将业务条线清晰化、流程化。直接向施正荣汇报的人降到了15个，后来再次精简为5个。
在理论上，清晰的组织流程会让组织效率得以提高。对供应链的整理对一家公司的好处不言而喻，但是如果缺失对流程结果的监控，却会不经意间翻到硬币的另一面。在尚德，许多人抱怨，施正荣和一线之间正在被庞大的管理层给隔开，许多时候“施正荣并不真正了解他所管理公司的真实情况”。
已经离职的尚德采购部员工马志强向《第一财经周刊》证实，在尚德，购买一样东西，通常不看价格，“最初，施正荣的理念是，不要在乎钱，只要是好的，贵一些也无所谓，但是这种理念传达到了一线，就直接演变成越贵越好。”有一段时间，施正荣在公开场合上讲，大公司的毛利率能达到30%甚至40%，“这是你天天抠几分钱就能抠出来的吗？”他强调，除了关注细节之外，还需要有大思路。但是很快这样的说法就简洁为“省钱无用论”。
上述参与薄膜电厂筹建工作的财务经理称，在尚德，在做一项决策时，成本几乎是不在考虑范围之内的。最初是完全因为不缺钱—由于订单堆积如山，客户为了抢到货物常常需要提前一个月支付全部货款。最辉煌的时候，尚德甚至不需要银行贷款，信贷员想去尚德收集资料，经常连门都进不去。
但在2009年至2011年期间，尚德开始积累大量债务。这些资金起初用于产能扩张，但后来在市场低迷时期用来支持运营。以成本控制出名的竞争对手英利绿色能源公司崛起，将整个行业拉入无止境的价格战中，这个曾经高利润的高科技行业变为另一个家电行业。
即使如此，尚德毫无节制花钱的局面仍然没有改变。甚至在财务紧张的2011年，他们仍然花了重金举办了十周年庆典—宴会当天晚上的啤酒是从德国空运过来，整个庆典，尚德花费了700多万元，这已经算是一切从简了。但是庆典造成的浪费处处可见。即使到了现在，在龚学进办公室外面的走廓里仍然堆满了专门为十周年庆典印刷的文字材料。因为许久没有人整理，它们积满了灰尘。一名接受《南方周末》采访的尚德高管坦承，“如果当年不乱花钱，现在也许能熬过来”。
回到2009年，施正荣在企业管理方面做的另一个思考—人才结构的重新匹配和构建。在他还未明确地得出结论之前，他已经先后发动了两次人事变动。最大规模的一次横跨2007年至2010年。大量的简历光鲜、有着跨国公司背影和海外生活经验的“ABC”，以及刚刚走出学校的毕业生，在这段时间进入尚德。
这基于施正荣对未来市场的判断：三五年内，市场供不应求的局面将得以结束；未来十年光伏市场将从欧洲转移到亚太，成为真正的全球市场。为了应对激烈的竞争，他需要储备人才。
这个判断或许没有错，但尚德在企业文化方面并没有准备好，内部矛盾突显。
曾经，施正荣要求只要有一个外国人在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求“说两句”。外国人得以重用，一群跟随施正荣创业的元老纷纷相反。但这批在2007年至2010年被重金请入尚德的外国高管，又有60%先后离开—许多人完全没能派上用场，其中一些是因“性价比太低”而被迫离开的。
施正荣自己也在管理风格上探路。一开始，他试图营造出一种温和开放的氛围。所有人都敢对他提出异议，甚至高管会议上也经常吵得一塌糊涂。这让施正荣怀疑民主在企业经营中是否有价值。他开始推崇另一种军队管理文化—凡事他说了算，下属只需要执行就好。但在具体执行的时候，这种执行力又往往变成了一种服从力。
有一段时间，尚德就在这样的管理体系中左右摇摆。“一度，他们号召学丰田的管理体系，但很快，韩国的管理体系又占了上风。后来，新进一个高管，就会新提倡一种管理体系。到最后，甚至拼拼凑凑出一个自我标榜的尚德管理体系。”马志强说。
诸如此类矫枉过正的做法，带来了一场灾难—新人和老人之间、国际化人才和本土人才之间，矛盾交织。“很多简单的事情被弄得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说。这也得到了首席人力资源官姜宏宽的证实：“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”
不断离开的高管，又引发了关于施正荣众叛亲离的猜测—在施正荣自己列举的外界的误解中，这一度排到了第一。他说，自己在这方面是个优柔寡断之人，“我不能啪地做出决定，我也是试图帮他们找到满意的位置。”
这种犹豫不决，也让尚德错过了一些机会。以产能为例，施正荣在2008年年初便意识到自己已经站到了光伏产业的转折边缘，随后产能过剩的泡沫即将破裂。他甚至在多个公开场合向同行呼吁过这一点。但尚德后来却没有付诸行动，从2009年11月开始，它四处建厂，产能从2009年的1.1GW一路飙升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。
施正荣多少有一些侥幸心理，甚至希望自己是过剩状况的受益者—冬天会让那些匆忙进入光伏产业淘金的人得到教训，市场份额会进一步集中在包括尚德在内的几大光伏企业手中，接下来，利润会恢复到合理的水平，那些拥有更多产能的强者益强。
