4.疯狂广告战。尽管央视标王悲剧里的主角大多是本土品牌（如秦池等），但不做标王的跨国公司才是媒介的真正大买主。从电视、杂志等传统媒体，到互联网、微博等新兴的数字媒体，跨国公司的媒介投放量都要大得多。时尚、奢侈品产业的所有媒体及其相关联的影视、活动等，都控制在跨国时尚集群（时尚集团、谢桦传媒、时尚芭莎等媒体，跨国品牌，跨国4A公司等）的手上，形成一个强大自我繁殖的产业链，成为本土时尚品牌、设计师品牌难以跨越的门槛。
5.渠道绞杀。在经历短暂的本土品牌的终端拦截冲击之后，跨国公司开始重视市场渠道的复杂性。最后一米的货架战争、分销商一体化、终端控制等渠道营销战法，开始出现在跨国品牌的营销预算之中。卡夫、联合利华、宝洁在现代零售终端的强势陈列，箭牌、可口可乐在三、四、五级市场的分销覆盖率，洋酒、洋啤对夜场酒水供应权（或经销商）的垄断，跨国化妆品牌对百货专柜的垄断，都说明跨国品牌的本土渠道战已经进入了“绞杀”阶段。
本土企业“近水楼台”
客观地说，就市场而言，有些产业本土品牌已经失去战略主导权，如汽车、数码、化妆品、时装、奢侈品等。但在家电、零售、体育用品、网络、电子商务、食品饮料等领域，还是出现了一大批的行业领袖级本土企业。这说明，在本土市场跨国公司虽然能量巨大，但优势实际上是短暂的，本土企业在本土具备着一些对抗或化解跨国公司压力的“原生性优势”。
1.人和优势。再强大的武器也要人去用，武器重要，拿武器的人更重要，这是毛泽东军事思想的核心，用在商战中依然有效。本土企业用私交勾兑的人际关系，对抗跨国公司的资源强权。跨国饮料、冷饮品牌，可以投放展示柜、冰柜等，本土企业会通过投放冰箱电费等，让跨国公司的冰箱变成本土品牌的陈列道具，这是零售中的“货架战争”。
2.本土消费文化的天然屏障。文化可以融合并存，但很难完全同化。消费文化上的差异，是跨国公司最难跨越的障碍，即使进行最彻底的本土化。那么，所有与本地消费文化相关联的产业，从长远看，都必然是本土企业的舞台—这些产业当下的问题，还是本土企业的产品品质及营销关联没有真正专业化所致。
