4.智能营销。跨国公司未来会在营销智能化、自动化、系统化上进行更大、持续的投资。系统化、智能化、自动化的结果，是让组织里的每一个人都变成系统运作里的一个“节点”，每个节点的工作内容、作业时间、作业过程、作业成果、绩效考评、支持资源等都会清晰地呈现在系统上，让管理者与执行者可以聚焦在关键难题上，减少低效沟通的时间与成本，提供营销的投资回报率（ROI）。
本土企业的未来战略
本土营销过去采用多种阶段性的营销战法，如速度对决资源、模仿对决创新、价格对决品质、产业集群对决品牌、小终端对决现代卖场、人海战（终端拦截）对决媒体强势等，取得了一定的成绩。但跨国公司从并购、市场层级、产品、渠道、媒介等几乎全方位的本土化转型，对本土品牌提出了严峻的挑战。本土企业不能迷恋过去成功的经验与方法，本土营销要升级乃至进化。
1.拓宽产业视野。三鹿悲剧、蒙牛的尴尬、国美的挫折，说明本土企业不能迷信营销驱动、私人勾兑的力量，要从产业格局、产业趋势，尤其是消费者权益角度，对企业进行产业价值链的改造。不能自满于企业利益的获得，要关注或尊重顾客权益的满足与满意。这是大营销，即产业营销视野与思维。
2.营销专业化。本土企业过去只有下一次注的机会，依赖企业家的直觉判断，而不是专业化的调研与分析，即“压宝营销”。中国的压宝营销成就了极少数的成功企业，却毒害着大部分的中国企业：经验主义、依赖有限不充分信息的决策、迷信直觉判断、陷于情绪化的感受等。本土企业需要基于专业化的激情营销，在科学的、精细的论证规划之后的激情执行，而不是从调研、判断、决策到执行都处于直觉、情绪的主导之下。
3.营销组织的进化。无论是市场部还是销售部，本土企业对营销人的要求都近乎全能通才的标准，而不是跨国公司的专业分工。就跨国公司的全球化经验来看，都是硬资源与软资源（供应链、外脑等）同时“移植”到所在国。跨国公司的全球化是产业链的集群化移植，习惯全能通才的中国企业却往往是一个人在战斗。本土企业的全球化触礁，并非渠道、品牌不如人，在产业链配套上，尤其软资源配套上的匮乏，也是重要的原因。
4.注重系统建设。对比跨国公司的系统协同，不难看到私交勾兑的局限性：企业将停留在经验主义、个人主义的原始阶段，营销决策的科学性、营销过程的可控性、营销结果的投入产出比、营销人员的智慧积累（知识管理）等，都无法达成。这样的企业，其实处于高风险的状态，一旦发生关键岗位的人员变动，会让企业元气大伤。
