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这几种货都得备，但是根据市场趋势的变化，各种不同的比例，最多的当然是达到库存50%～60%的市场十拿九稳的成品。
华孚再凭多年积累的经验和智慧来判断取舍，最后形成备货计划。那是一种没法固化下来的经验性的东西，别的企业没法直接学，因为他们没有系统地经历复杂的备货过程。这是一种差异化的隐形竞争力。
比如，同样备20吨色纺纱成品，别的企业备货结构的准确率，就无法与华孚相比，华孚会卖得很好而对手卖不动，直接就带来了收益和品牌美誉度的不同，拉开了差距。这种更高的准确率就成为华孚的隐形竞争力。
备货成本与战略收益
备货都是有成本压力，越往后端成本压力越大。那么，怎样的备货才算是赚钱的？
备货强调的是订单收益增量和资金成本二者的平衡。每个月沉淀了这么多资金在库存里不能产生收益，还要支付库存成本和相应利息。将成本与最终收益进行平衡之后，收益大于成本，华孚的备货才是成功的；如果老是库存一大堆，最后要靠促销打五折、八折才能销售，收益就会低于成本，备货就是失败的。
这种竞争力是隐形的，风险也是隐形的。备货一旦确定，第一步一旦迈出，成功与否就已确定。因此每一年，仍然由董事长孙伟挺本人最终来决定备货的品种。只有他能承担