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从调整品牌构成来说，风险最大的是引进一个和本身品牌具有一定冲突，但是自己又一直很感兴趣的品牌。当然，对于经销商来说，引进一个新品牌比放弃一个旧品牌更难决策，原因就在于对新事物的恐惧和对既有利益的坚守。经济不好的时候，异类品牌引进的成本更低，企业对经销商的要求也不会那么苛刻。经销商只要坚持推陈出新的原则，即引进一个新品牌，同时清退一个旧品牌，保持品牌群的总量不变，很多时候，意外的选择会为经销商打开另一扇大门。
二、内部管理坚持一点一滴的改变，并评估结果。
当很多经销商在巴望着互联网化的时候，其实我们再往回看，很多经销商的内部管理还停留在封建社会：天下大事决于一人。就拿最简单的终端七要素的标准，真要一个一个地衡量，可以说少有门店可以达到及格的标准。但很多经销商不以为然，认为这个没做不重要，那个没做不重要，但左一点、右一点加起来就是一个很可怕的量了。也有经销商认为自己已经做了，只是没有那么标准，做得也差不多。嗯，是的，广本和讴歌的标识也差不多，但中间有了好几十万的价差。当外部的竞争压力减小的时候，内部的自生动力增强，这也为经销商提升内部管理的重要机会。每周订一个改进目标，坚持三个月后让第