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货、培养销售团队、健全销售管理等等。

三、强势模式

该模式主要是那些品牌强、产品群丰富的强势企业玩的游戏。比如经销商要继续与厂家合作，必须拿出钱来与厂家成立股份制销售公司，必须由厂家派出业务骨干出任公司总经理或营销总监，必须接受只能专营专卖厂方一家产品的要求。

价值链模式：以职能价值驱动经销商配合度

传统模式之下，厂家自身对经销商的控制力比较低，利润也比较低，想做品牌化运营增加品牌推广投入，想增加公关、促销，加大对整体市场运作的支持，都可能苦于钱都让渠道商赚了，拿不出多少预算做投入，只能空想。面对这种困局，厂家往往需要在两者之间做艰难决策，其一以提高零售价抬高供货价；其二提高供货价，可是经销商的接受度又成了难题，即便经销商接受了，由于终端供货价也会牵涉到提高的问题，而在终端市场又可能陷入终端不配合甚至被终端雪藏与对手乘机挤占市场的风险。怎么办呢？梳理厂商之间的职责分工，依据厂商间在渠道营销链上所做的事调整价值分配是必然出路。

将营销链条中的主要成本环节和价值贡献环节进行明晰罗列，将厂商之间的职责分工更加具体化，在清楚化厂家要做到多少，经销商要做到多少，厂商之间又需要协同做到多