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卖的推进。

三、捆绑管控模式

该模式主要通过高额的保证金或者是共同成立股份制销售公司的资产、股金等股本纽带，实现自己与经销商的高度捆绑，并以高代价捆绑约束经销商提高自己的执行力，积极配合厂家。

娃哈哈和格力是其中的典型。前者要求经销商打有息保证金的联销体，能让娃哈哈新推出的任何一个新产品在短时间内铺满它全国市场的600万个终端，而这对众多的企业来讲，即便在一个区域市场，要把当地市场的目标网点铺货率做到百分之六、七十，可能都需要三、四个月。后者是以与经销商共同成立股份制销售公司而闻名。对格力来讲，当初采取这样的方式促进厂商关系一体化建设的一个重要目的，就是为了解决区域内多家经销商共存带来的区域市场秩序保护及价格政策方面的执行不力。显然这两者都是成功的。

四、压力升级模式

该模式意在给经销商施以持续的压力，让其保持足够的执行专注度和配合厂家的积极性。从2001年开始，格力股份制销售公司的悄然转型，就是这样的一个例子。

当时，格力电器的销售体系中出现了一些不听话的股份制销售公司，某些合资公司搞起了体外循环，将格力资源转移到个人注册的新公司里面去。为了刹住这种苗头，格力就通过逐步增持股份、